Cet article est pour toi si tu es amené.e à manager une équipe, encadrer un groupe de projet, enseigner à l’école, former auprès d’adultes, animer un groupe de jeunes… 

Toutes ces fonctions sont différentes bien sûr, mais elles ont un point commun qui nous intéresse aujourd’hui : la posture de « sachant » ou de « décideur ». 

De mon passé d’élève ou étudiante, je me souviens de cette petite phrase qui revient souvent chez les enseignants. Lorsqu’une personne de la classe lui fait remarquer qu’il a dit ou écrit une erreur, le professeur s’empresse de répondre « c’était pour voir si vous suiviez ». Tu l’as déjà entendue aussi, non ? 

Revenons au monde de l’entreprise. Mélanie, 38 ans, est en position d’encadrement dans une société : elle peut prendre des décisions, proposer des augmentations, des formations, des évolutions de carrière … ou y mettre fin. 

Cela lui met une sacrée pression. Pression de réussir, d’être irréprochable, de faire les bons choix, de ne pas craquer… Alors, quand elle se rend compte d’une erreur qu’elle a faite, elle s’empresse de la dissimuler ou de mettre la faute sur quelqu’un d’autre. 

Pour les membres de son équipe, elle est très impressionnante. Sur un piédestal, donc inaccessible : je ne vais pas lui donner mon avis par peur de paraître nul.le, lui demander des explications par peur de paraître bête, lui faire part de changements importants dans ma vie ou de mes souhaits d’évolution par peur de l’importuner… 

Pression pour l’une, impression pour les autres… et distance dans la relation. Pire, méfiance. 

​

Alors, est-ce qu’être un « bon » manager c’est avoir raison à tous les coups ? Assurément non. Si l’on en croit Adam Grant, professeur et écrivain américain, demander de l’aide serait même la chose la plus efficace que puisse faire un dirigeant pour développer la résilience d’une entreprise. 

Oui, dans cette mission qui est la tienne, tu as LE DROIT de te tromper, de ne pas savoir, de n’être pas sûr.e, d’avoir besoin d’aide ou d’écoute. Mieux, en le reconnaissant, tu autorises les autres à être de simples êtres humains (quel soulagement !) et tu crées de l’équivalence entre toi et les personnes que tu encadres – en effet tu n’es ni un surhomme ni une surfemme… mes excuses à ton ego s’il persistait à te faire croire le contraire :). La bonne nouvelle, c’est qu’ainsi, sans même le vouloir, tu as créé de la confiance au sein de ton équipe, renforcé la motivation, été une source d’inspiration et créé les conditions d’une communication transparente et efficace. 

​

De mon côté aussi je fais des erreurs, je ne suis pas toujours « au niveau », bien sûr. Un exemple récent : au cours d’un atelier de pratique de CNV (Communication Non-Violente) que j’anime, au milieu d’un jeu de rôle, je viens en aide à une participante mais mes tentatives de créer la connexion échouent. J’ai cessé, sans me chercher d’excuses ou de justifications, en formulant simplement l’hypothèse que le besoin que je proposais n’était pas ajusté à ce que vivait la personne. J’ai reconnu que je pouvais me tromper, et cela nous a débloquées. 

A la fin de la séance, je m’attendais à être remise en en cause par les participantes, à ce qu’elles doutent de ma légitimité à leur transmettre un « savoir » pour lequel je n’avais pas la « science infuse »… A ton avis ? C’est tout le contraire. Ces essais partagés ont soudé notre groupe et leurs retours appréciatifs m’encouragent énormément à poursuivre. 

​

Pour terminer, un petit exercice très pratique : pense à un événement récent où tu t’es entêté.e, où tu as prétendu avoir raison ou déroulé des excuses pour cacher ta responsabilité et identifie la personne avec qui tu étais en relation à ce moment-là. Puis, va lui parler. Tu peux lui dire quelque chose comme : « tu sais la dernière fois, quand je t’ai reproché de n’être pas suffisamment clair, c’est parce que je n’avais pas lu ton mail explicatif. Je n’ai pas osé te le dire sur l’instant, je me rends compte maintenant que c’était une erreur. Comment tu te sens, toi, par rapport à tout ça ? ».